厦门瑞新热电公司
 首台机组通过96小时满负荷试运

11月15日15时30分，瑞新集团最大的投资项目、优质能源投资基础产业的代表——厦门瑞新热电公司首台机组顺利通过96小时满负荷试运行，各项指标基本符合安全经济性能要求。

厦门瑞新热电公司技改扩建工程是厦门市2006年重点建设工程项目之一，该工程建设2×46MW热电联产机组，供汽最大能力达300吨/小时，该项目建成投产后将承担厦门杏林工业区大部分供热业务，符合杏林工业区经济发展的需要和厦门市区域供热整体规划的要求，计划于年底前实现第二台机组投产发电。

该机组完成96小时满负荷试运行后，即将投入商业运营，标志着厦门瑞新热电有限公司将进入一个崭新的阶段。（文/林丽娟）

翔瑞广告公司变革经营管理模式 

为适应市场对广告服务的需求，把广告业务做专做活，适应瑞新集团公司“以电力服务产业为核心”的战略部署，翔瑞广告公司在经营管理模式上实施变革和创新，通过探索经营者持股模式，更有力地激发经营管理人员的主动性与创造性，组建了由瑞新集团子公司福建翔瑞建筑装修工程公司投资控股的“福州翔瑞广告有限公司”。

该广告公司是瑞新集团内部第一个由经营者持股的法人实体，今年10月召开了翔瑞广告公司第一次股东会暨一届一次董事会，一致通过了《高管人员年薪制管理办法》和《业务提成奖励办法》，为广告公司的市场化运作营造了宽松的环境。另外，瑞新集团期待翔瑞工程公司与翔瑞广告公司在分工不分家的大前提下，为双方的业务开拓做出努力，互促互进，实现共赢。为此，双方签订了《关于合作共赢的约定》，明确了双方的责任与义务，理顺了合作关系。目前，双方热情高涨、主动合作，为完成经营指标而不懈努力。同时，广告公司的资金结算纳入集团结算中心统一管理，由瑞新集团委派财务负责人，以强化精细化管控、系统化管理。

翔瑞广告传承了原瑞新广告装璜公司在会议庆典承办、广告宣传牌制作、印刷品设计制作、企业VI形象识别导入、企业文化建设等方面的丰富经验，同时熟悉电力行业市场，具备了较高的起点和专业服务水平。据悉，翔瑞广告将在各级领导的关怀支持下，秉承“创造客户价值，伴随客户成长”的经营理念，唱响“功到自然成”的企业口号，以全新的姿态和面貌，致力于与广大客户和全体员工共同实现“协作耕耘、共享丰收”的美好愿景！（文/邱秋水）

优化流程 明确职责 提高组织效率
                  ——瑞新集团开展流程设计及优化培训

2006年是福建瑞新集团公司基础管理之年，为了将公司本部和控股子公司纷繁复杂的业务关系流程化，抓住关键节点的完成，达到整体业绩最优的效果，为公司的全体股东创造更丰厚的回报，11月初，瑞新公司人力资源部结合日常管理制度，组织瑞新公司本部和控股子公司主要管理人员共40多人，开展了为期两天的流程设计与优化培训。

本次培训旨在通过优化业务流程，明确岗位职责，提高组织效率。培训特别聘请了深圳某管理顾问公司具有多年流程再造经验的培训讲师水藏玺先生，就流程的基本概念、设计与优化、再造等五个部分，深入浅出地讲解了流程设置的意义和作用，并通过案例剖析、亲手画流程图与大家进行交流和互动。流程优化设计涉及到公司方方面面，甚至于非常细小的流转关节，而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、工作关系、制度规范，所以流程优化设计是一个全员参与的项目。

两天的培训通过流程管理将日常管理工作与公司战略有机结合，达到了预期效果，同时流程优化设计是一个持续改进的过程，此次培训仅仅是了解流程的开始，下阶段将由每个岗位提出需要优化的流程并进行改造，进而固化成制度，成为各项管理工作的导向。（文/郑晓燕）

探索经营模式改革 做大做强煤业公司

11月24日，永定瑞新煤业公司在厦门召开了第9次股东会暨二届一次董事会。这次会议总结和回顾了煤业公司成立近三年来的经营管理工作。三年来，公司克服了煤炭市场的各种不利因素，迎难而上、坚持不懈，兢兢业业地开展各项经营活动，较好地确立了瑞新煤业在我省同行业中的地位，同时为瑞新集团公司的发展做出了自己应有的贡献。2006年，面对煤炭市场外部经营形势的日益严峻，公司经营班子能够团结一心、迎难而上、全力拼搏、创新工作，在拓展市场等方面取得了新的突破，成功开拓了海外煤、省外煤和焦煤市场，同时，在规范内部管理工作方面，也做了大量的探索。

会议认为，经过三年的摸爬滚打，煤业公司积累了许多宝贵的经验，也有值得总结和反思的教训。会上，公司全体股东和董事对公司的经营模式改革进行了充分酝酿和研究，并达成了一致的共识。董事会希望公司经营班子能通过经营模式改革，进一步加强内部管理，降低经营成本，同时充分利用公司的资质和品牌优势，大力开展品牌经营，充分利用社会资源做大做强煤业公司，为股东创造更大的效益。（文/李春蛟）

夯实基础 抓住重点 完成秋季安全大检查工作

为进一步夯实安全生产基础,防止发生生产事故,确保冬季的安全生产,按照华电福建公司统一部署, 瑞新集团开展以落实安全生产责任制、消除设备隐患提高设备健康水平为重点的秋季安全大检查活动。瑞新集团公司领导亲自布置此次秋季安全大检查工作，林文彪总经理根据现阶段的安全生产形势，明确提出了大检查工作重点。瑞新集团各级安全生产第一责任者亲自组织、布置、整改、检查、总结，做到思想到位、组织到位、责任到位、管理到位、措施到位，结合各公司实际情况，周密部署，群策群力，充分发动群众积极参与，确保瑞新集团年度安全目标的实现。重点检查各级人员安全生产责任制的落实情况，检查防人身事故措施、防设备事故、防火灾事故、防短路事故、防汛、防大洪水、防止交通事故以及应急管理工作等各项措施落实情况。（文/刘建华）

《“三大工程”实施成果访谈录》之人力资源部：
精细化管控模式 系统化人才管理

采访嘉宾：集团公司总经理助理、人力资源部负责人尤小彬

采访记者：郑晓燕

采访时间：11月25日下午3点

记者：瑞新集团公司的使命是“为社会、股东和员工创造价值”，您认为公司应该如何为员工创造价值？

尤小彬：为员工创造价值，关键在于要为员工创造一个能充分挖掘其潜力的广阔发展平台，能为员工提供一个良好的发展前景。从内部机制上而言，公司需要具备三个“一”：一个富有竞争力的薪酬制度；一个为员工量身定制的培训制度；一个能够创造公平、和谐竞争环境的绩效管理制度。

记者：公司领导曾多次强调，人才和机制是公司的核心竞争力，HR部门采取哪些机制确保吸引优秀人才并使其脱颖而出？

尤小彬：人力资源管理在充分贯彻“人才引得进、留得住、放得走”原则基础上，首先在薪酬体制上，按照尊重历史，面向未来的原则，以市场化的薪酬为标准，公司内部实行同岗同酬，确保能够做到“人才引得进”。其次,公司通过创造优秀的企业文化氛围，规范化的管理流程，以及相对健全的各类考核机制，确保实行岗位能设能撤、人员能进能出、职务能升能降的机制，从而能够使优秀人才脱颖而出。2006年公司启动了旨在发现、选拔和储备“后备人才”的考核活动，不仅为公司人力资源开发与规划提供了合理依据，同时有一批优秀人才被提拔到集团各个重要的岗位上，有效地激励了工作能力和业绩水平出色的员工。

记者：绩效管理体系是提高企业管理效率的重要手段，如何最大限度地发挥它的作用？

尤小彬：绩效管理是企业高层管理者宣贯企业文化、实施管理哲学的重要途径，是成功企业的基础工程。通过绩效管理工作中的指导、沟通、评价和反馈来发现企业管理的不足及影响工作绩效的系统因素和个人因素，有利于实现部门和企业目标，同时有效地提高公司管理效率。

2004年9月公司正式导入绩效管理制度。公司根据发展战略制定年度经营计划，形成阶段重点工作计划、项目计划等，绩效管理中通过定期对各项计划的修订以及对计划完成情况的考核，从而规范公司各部门绩效活动追踪校验、定期汇总分析与综合评估。

在绩效管理的实施过程中，公司强调的是以人为本，对人的关注、对经营管理细节的关注。公司鼓励员工发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了公司充分的尊重。管理者与被管理者是一个工作业绩的“利益共同体”、担负着共同制订工作目标和达成目标的责任，争取最大限度调动员工积极性，让员工在工作中获得成就感，从而提升员工对企业的归属感和形成公司的竞争优势，不仅从上而下，同时从下而上全方位多纬度地提高公司管理效率，实现公司发展目标。

记者：今年是公司基础管理之年，在人力资源的管理上，HR部门有哪些变革和创新？

尤小彬：今年是集团公司的基础管理之年，HR部门所做的努力有：一是规范子公司法人治理结构，加强和规范集团外派人员管理，强化子公司经营班子建设，相继出台《委派产权代表管理制度（试行）》、《外派高管年薪制考核办法》、《控股子公司人力资源管理暂行办法》、《集团控股子公司股东会、董事会材料内容、格式要求及报送流程的若干规定》等制度，目的在于减少管理层次，落实集团各项决策，为全面实施集团管控奠定基础；二是做好子公司及外派人员年度考核工作，根据考核办法和子公司的经营业绩，提交了子公司和外派人员年度考核兑现方案，按照既定办法兑现了奖惩；三是加强对劳动用工风险的控制，通过劳务派遣模式达到公司管理简单化，劳动风险可控化；四是集团公司专门成立了以公司领导为首的内部管理流程优化项目小组，通过做好集团各项管理的流程优化工作，以提高内部的管理水平和管理效率；五是根据经营实际情况，相继出台或修订了相关制度，并确保制度的执行和反馈工作落到实处。

记者：2007年即将到来，HR部门的工作有哪些新思路？

尤小彬：2007年对人力资源部门而言又是一个新的挑战，根据公司的发展战略和经营形势，考量新年的主要工作思路有：第一，在人力资源规划上，力求根据公司的经营战略、规模、管理机制、信息沟通等特点，通过对组织机构的诊断，设置一个分工协作合理、管理效率高的组织结构和岗位设置。第二，在绩效管理方面，总结和审视我们的绩效管理体制、绩效考评指标和标准，通过引入员工的申诉系统，或者建立目标管理办法和KPI指标管理相结合的结果导向型的评价方法，来逐步完善公司的绩效管理体系。第三，在员工培训上，首先完善公司的入职培训和培训的风险管控制度，其次加强培养内部培训师队伍，再次建立关键人才个性化发展的培养方案。第四，在员工的劳动关系管理上，需要不断提高各级管理人员的劳动风险防范意识，提高控制劳动风险的手段。强化各类劳动合同管理及各项劳动法律、法规的监督检查工作。第五，从人力资源信息化管理上，引入一套适合现代企业管理模式的HR管理软件，建立标准统一、结构规范、整合共享的人力资源管理信息服务平台，实现企业人力资源信息及时准确的统计分析和管理控制。

记者：如果把公司比喻成一个团队，那么HR部门在其中扮演的是什么样的角色？

尤小彬：简单而言，HR部门在团队中的专业角色包括四个方面：充当团队的战略伙伴、团队变革的推动者、团队成员的代言人和团队人力资源管理专家。

编委顾问：林文彪 练玉华 总编：林秀娥

责编：郑晓燕 美编：邹晓芳 Tel：0591-87028320

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