流程管理作为瑞新公司今年“七大提升工程”之一，重在执行，重在提升管理效率和效益。2006年7月开始，公司以运营实际为基础，全面开展对各部门业务流程的描述、梳理和优化工作。历时半年多，今年5月底，各部门、各岗位基本完成了对流程优化和重组工作，并将各项业务流程编制成册，标志着公司的流程管理进入实质性操作执行阶段。

　　对事负责，建立扁平化管理。流程的实质是提高效率，公司业务流程建立后，部门间打破了传统职能部门权责，业务关系由纵向请示报告变为横向的节点联系。流程对工作中的每件事、每个环节都有详细的规定，明确了责任人和时间节点，这样，员工的重心由对上级主管负责变为对流程和结果负责。每个人的角色及职责明确后，最大限度地减少了空白地带或重叠区域，使各项业务有序地运作，真正做到职责明晰，分工明确，有效地消除了部门之间的推诿现象。制度和流程成为保证公司业务的运作的基础，公司的管理结构实现了由“人治”转向“法治”。

　　关注规范与灵活的平衡。从动态的角度看，流程管理应该是制度化与灵活性的统一。为加强对流程的管理工作，公司专门成立了流程管理小组，对流程的执行过程进行监督，并将流程管理纳入每个月的绩效考核，由公司绩效考核小组对其进行考核，牵引员工为整个流程的效率负责。但是，流程执行过程的机械化并不意味着对流程管理的僵化，再优秀的流程也需要人来操作，流程会随着内外环境的变化而需要被优化。在节点的执行上应充分发挥个人的能动性和创造性，对流程进行不断改进和优化。